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【公司運營】上帝視角看公司運營

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更新于2018-04-30 08:10:05

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【公司運營】上帝視角看公司運營


年公开一码中特 知多學習網資源,名師講座課程簡介:

 一間沒有營業員的便利店,究竟是如何運營的?又是如何為用戶打造智能自助便利店的?集便利消費、休閑共享于一身創造了全新的生活體驗中心究竟奧秘在哪里?

上帝視角
為什么是“上帝視角”?
 
其實這個話題,我自己想了很久。“上帝視角”這四個字,在美團點評后期的高管會上、在我這次創業當中,給我留下非常深刻的印象。
 
我記得我們在美團點評開高管會的時候,王興經常會問一個問題:如果我們回到五年前、六年前,大家覺得競爭會不會重來?或者換一種打法,會不會大家不這么思考?
 
我覺得這個問話本身就是上帝的視角。因為只有上帝,會站在第三方的角度去看這個戰局是怎么演變的,但參與其中的人不會這么講。
 
像我自己,我過去二十多年的經歷,都是作為第一人稱、作為一個參與者在參與企業運營,沒有辦法跳出來的。可能,你當時所作所為,所思所想來自于你的老板、你的合伙人、你的下屬、甚至來自于你的競爭對手。
 
今天,索性我們就從上帝視角來看一下公司運營。
 
我把自己的經歷,畫成這個四宮格,就是希望和大家講:我自己二十多年工作經歷,無論是從打工者到創業者的維度,還是從傳統經濟到互聯網或者新經濟的角度,都可以用這個四宮格的方法去看。
 
人的一生,不是經歷的一生,而是體驗的一生
首先,我想講一下最近這十幾年我感悟比較深的一句話。
 
我是一個比較喜歡折騰的人,我有這樣的觀點:如果你只是在打工這條路上不斷地換企業,我覺得這個叫跳槽,但如果你在打工的緯度上跳去做創業,我覺得這個叫跳崖,你要有跳懸崖的勇氣。
 
我覺得人分成兩種:有一種對風險是非常敏感的,這類人做的所有決策都是基于規避風險的。而我,則是一個對風險敏感度極低的人。
 
所以,我認為,當你從職業往創業跳崖的時候,最需要的是你不覺得那是一個懸崖,你覺得挺有意思,覺得前面的東西一切都是不可測的。
 
所以,我覺得人一輩子最重要不是你經歷了多少年,而是你體驗了多少年。
 
一家公司CEO、一個BGM、一個FGM用什么視角看 Big Picture
我們來看看,下面講的這個方法論是基于什么樣的立足點?
 
我認為,這個課,可能比較適合三類人:
 
第一類,你本身在操盤一個企業。不管企業大小,十幾個人,或者幾千人,你作為企業的CEO,你怎么看一家公司的運營。
 
第二類,像我之前的角色,BGM,一個事業群的總經理,無論是負責事業群還是事業部,只要是一個閉環,我們都叫BGM。
 
還有一種角色,FGM,就是一個職能部門的GM。
 
很多人區分不清楚這兩個概念,都覺得自己是總經理,但在我眼中這三個角色差別是非常大的。
 
什么叫FGM,例如銷售副總裁或銷售總監,都叫function的總經理。就是說,你管的是一個垂直的一個職能的閉環。
 
但是BGM就不同了,一個Business里的GM,很大程度上需要管理一個全閉環:從人到事、從后面的PR、GR到市場,再到技術產品、業務,全閉環都得了解。
 
所以下面的課程,將基于這三個角色去看待問題。
 
四大要素
最后,在這個框架里面非常重要的四個要素。
 
往往大家以第一角色參與事件的時候,包括我自己作為第一人稱參與時,都不會用人事道術這個角度去看待問題,而是專注解決具體問題。所以今天我想搭一個人事道術的四宮格。
 
這個對事情、對公司的認知框架——就是人事道術合一,去看一個完整的企業運營,事實上,是我在阿里早期的時候就形成了。我認為,你在一個企業,一個BG里面,要解決的無外乎是人的道、人的術、事的道、事的術。
 
這四個維度,如果大家能夠把每一個維度想清楚,每次做決策前都能夠按照這四個維度把問題先梳理一遍,排出優先級,再結合公司資源做出投入的決策,那么你的決策不會出大的錯誤、不會犯致命問題,企業至少能夠往前推進。
 
一、 關于人之道
我們先來看第一個維度,怎么樣來看人的道的維度。
 
這個框架搭起來跟傳統企業、傳統管理課上教的金字塔型的科層制框架是不同的。
 
我自己從大概五六年前我就有這樣的感悟:隨著今天企業競爭不再分線下線上、不再分互聯網跟傳統之后,競爭變得非常混亂。此時,再用傳統的科層制,也就是所有決策、執行,都以CEO一路往下到基層員工,就已經非常不適用了。
 
以前我們說,組織是中心化的。而今天,你有沒有本事從初建公司、或者初任BGM的第一天,就能夠實現組織的去中心化、把科層制打碎掉。
 
以猩便利為例,我們的規模相對也比較大了。但到今天為止我們的企業仍然只有三層半。所謂半層,就是創始人,它不算完整的一層,往下就只有三層:總監、項目的leader或者owner、以及執行者。
 
我們一直堅持,打破原來科層制的方式,直接以阿米巴的方式去組建整個公司的人力資源。
 
所以,我們公司沒有人力資源系統,連這個軟件都沒有。因為從我開始就倡導,打破一層一層的組織。
 
我經歷過的阿里、美團點評,以及我自己創立的兩家公司,都面臨這樣的問題,也是科層制最大的問題——逐層腐敗,逐層降效。
 
而打碎之后以任務的形式去組織人力時,由于組織是不斷靈活變化的,就不太可能沉淀下來讓這灘水變死。
 
所以從人道角度上,我覺得大家回去要思考一下,怎么樣重新重構你的組織結構。從CEO、BGM開始,就有打破科層制的思考。
 
否則,你會發現,你的企業還是一層一層往下傳遞,然后變得臃腫、低效。
 
那么,打碎傳統的科層制后,怎么去組織人力呢?
 
本質上就是以阿米巴的機制、以任務導向,梳理出優先級最高的三個任務,把不同職能的人組織成一個小的阿米巴組織機構,完成任務后再打碎,直到因為下一個任務再聚集在一起……
 
具體說,就是每當有任務時,拆解各個function,一直拆到每一個人頭上,以KPI考核。
 
按任務從每個職能部門去抓人,形成一個三個人、五個人、八個人、十個人一個小組織。這個組織里本質上沒有所謂的主管、總監,只有因任務臨時委派的leader。如果這個任務是產品導向,就以產品的人做leader;
 
如果任務是銷售導向,就以BD的人做leader。
 
我認為,只有這樣的靈活機制。才有可能應對今天激烈的企業競爭。
 
平臺利己
重新搭建企業的組織方式后,我們再以“平臺到個人”、“利己到利他”的角度來解釋“人之道”。
 
顯而易見,這里的“平臺”,就是指公司,公司利己角度里,也就是在競爭中,公司要通過任務去達成目標,在競爭當中取得領先優勢。所以平臺本身是理性的、是任務導向的、是一個manager的角色。
 
個人利己
反過來,從個人利己角度來看,作為CEO或BGM,最重要的其實是要解決憑什么這幫兄弟跟著你干。對于小企業而言,最難的是招人而不是激發人,而對于大企業,招到一堆人很容易,難的是怎么激發這些人。
 
這些人可能拿著高薪,在他的位置上只完成自己的任務,卻未必激發出更大的創造力。所以,leader最重要的是能夠凝聚一個團隊,讓這些人長久的凝聚在企業平臺上不離開,并一直充滿斗志。
 
今天,再回看我經歷的阿里、美團點評這兩家企業,我能深刻感受到他們在這方面做得很優秀。
 
比如,今天到阿里的園區去看,晚上十一二點仍然燈火通明——一個接近二十年的企業做到今天,仍然能夠做到這一點。
 
我覺得,阿里給我最大的感受是,它在leader和個人利己角度上做得非常好,它讓每一個人變成企業的主人、獨立思考。
 
但我也承認,作為創業者,往往早期是顧不上這些的。創業早期,往往大家都是任務導向——你要活下來,你就那么多錢,你就那么多時間,你甚至可能還沒想清楚商業模式……這個時候讓你關注人,是非常難的。
 
所以在平臺跟個人的利己上,如何去找到拐點、什么時候從關注事情到關注人,我認為是極其重要的。
 
平臺利他
再看下半部分,就利他的維度,這是我體會最深的。因為,絕大部分企業、平臺、個人,想的都是利己—企業怎么樣讓自身發展,員工怎么樣讓自己晉升。于是,當我們從“利己”轉到“利他”的角度,就很有意思了。
 
那么,什么叫平臺利他?
 
就是一家企業,怎么讓所有的員工都愿意跟著企業去發展,這是個非常重要的問題。
 
我認為,以我親身經歷來講,有兩種流派——可能跟CEO有關,也跟企業所處競爭環境有關,不同公司選擇不同的流派,但是沒有對錯。
 
第一個流派是美團。美團在利他的角度上的方式是,平臺去思考,如何能夠在競爭激烈的跑道里面,尋找到更多發展機會——也就是說,美團所有的思考,都是基于事的角度。
 
大家可以看到,從團購到貓眼,再到酒旅,現在美團又做了一件讓大家跌眼鏡的事情——去做出行。這每一件,都是在突破邊界去找到那件事情。
 
就是說,這個企業持有的是先事后人的價值觀。也就是說,先找到足夠多的跑道,在每個跑道努力做到具備足夠強的競爭力,從而讓企業具有足夠強的吸引力,將人才吸引過來。
 
所以我們看到,在美團和點評合并后,他們再找到的跑道,通常都是當下非常大的、競爭激烈的跑道。
 
而且,往往美團點評投入資源殺到這些跑道中后,往往能夠跑到前三。而當你跑到前三時,這個跑道里面的頂級人才,自然就會被吸引過來。
 
第二種流派是很早期的阿里。我認為,阿里是我所經歷過的企業里,對人對組織的重視度最高的企業。當然,外界很多人對阿里的認知判斷不太一樣,我只是講我個人一己之見。
 
阿里在決定進入一個新的事情前,往往要做組織盤點、人才梳理,就是把所有腰部所謂的干部(總監級別)、逐一梳理清楚。看看組織有沒有溢出的人才,然后再因為這樣的人和小團隊去設定事情并殺進去。
 
我們說,一種流派是因事找人,一種流派因人設事,這是從組織角度去思考利他的完全不同的企業文化價值觀,沒有對錯。
 
今天在座可能有三分之一甚至一半的創業者,大家都了解今天的中國創業機會非常大。但我覺得,今天中國的競爭跟全世界不太一樣——今天中國的競爭非常殘酷。
 
今天中國的競爭,只要有一個跑道貌似有機會,可能就會有幾十個團隊、一群的投資人來押這個跑道。
 
無論我們過去看到的滴滴,還是今天我們所在的即時便利領域,通通如此。這就導致,此時的企業競爭是會變形的,并不完全基于人和事本身的。
 
所以,我們剛剛所說的在企業利他角度的兩個流派的選擇,并沒有對錯和絕對。對于企業而言,這種選擇可能是邊跑邊迭代的。
 
換個角度而言,無論是早期的阿里還是后來的美團點評,無論是我們剛才講的因人設事還是先事后人,在當時那個時候,他們作為參與者,并沒有上帝的視角,并沒有絕對的思考。
 
早前我自己在阿里巴巴,從2004年到2011年的七年里面,我們當時已經覺得競爭非常慘烈了。
 
那時,我們覺得阿里所在的行業至少有兩到三個當時我們認為還可以競爭的對手,已經覺得不得了。
 
但今天大家再看,今天任何一個跑道里,如果沒有十幾個對手你都不覺得這是一個跑道,你自己都覺得很孤僻,懷疑我是不是選錯這個行業,趕緊要換。
 
那么,在中國變成這個樣子的時候,到底是因人找事情,還是事情起來去吸引人才,這是我們的BGM或者CEO要思考的問題。
 
我認為沒有對錯。但我個人非常傾向于組織能力優先。因為,在組織能力、人的能力不匹配的時候,很有可能投入到某條跑道上的效率是低的,因為,你并不具有足夠的人才讓資金效率變得更高。
 
這里,我想引申一下,什么叫做資金效率?
 
外賣,我們都知道,打的非常慘烈。但大家需要知道,外賣到底在競爭什么?很多人說,競爭不就是對攻嗎?
 
不就是你有幾個點位那我也搞幾個點位、你開幾家店我也開幾家店、你找幾個BD我也找幾個BD……大家覺得其實好像在競爭這個。
 
但是競爭的本質,其實就是資金的效率。
 
回看外賣和出行早期的競爭,大家能想起來當時用戶補貼強度很大。那么,用戶補貼,我們怎么來印證競爭的不是補貼本身,而是資金效率呢?
 
坦率地說,某一個平臺補貼一塊錢,和另外一個平臺補貼一塊錢,之間的差異就在于,每補貼一塊錢,能夠帶來幾個新客、幾個老客復購、幾單流水、多少UE背后的毛利……同樣是一塊錢的投入,每個公司是不一樣的,這就導致企業競爭誰能堅持到最后。
 
我們在美團點評時候經常討論說,企業競爭最重要的不是打贏對手,而是等對手犯錯。
 
就是說,今天競爭的核心,不是你真的是去強攻把別人滅了,“滅”這件事情在中國今天,說實話錢也不少、跳進一個跑道的團隊也不少的情況下面,不是很容易。
 
所以,競爭的本質,是對手是自己把自己滅了,而這個滅的核心就是資金效率。
 
再進一步講,資金效率是由誰來決定的?
 
本質上講,是由人決定的。所以,我剛才提過,在左下角這個宮格里,我個人更傾向于因人設事。即在組織人的時候,隨時隨地對腰部甚至對頭部干部進行質量梳理。
 
關于人,我自己也犯過非常多的錯誤。在大企業里,也常存在這樣的問題。就是當我們招聘人的時候,實際上更多看的是他當下能不能產生價值,而往往當下能夠產生價值的人,很難跟企業長久走下去。
 
或者說,我們選的往往是中等偏上的人,而不是真正做決策的人。
 
所以我們講,左下角的企業組織價值觀,決定了你企業作為平臺方怎么去思考利員工。
 
在座各位同學,將來你們在思考自己企業和團隊時,可能也會用到今天提到的這兩個流派,到底先找到事情吸引人才,還是先找到人才把事情干成?最后根本的思考點,其實是資金效率的高低。
 
個人利他
右下角這個宮格,能做到的企業相對來講就更少,也就是我們經常說的,凡是涉及到人的,往往就是藝術而不是技術了。
 
當一個企業的CEO、BGM、FGM,要開始用利他的方式思考時,本質上你要思考的是憑什么企業里面的每一個員工,在順境逆境的時候都愿意跟著企業往前走?
 
我覺得是六個字、六個我從阿里開始就在梳理的字、六個字可能只有10%、20%創業者或高管能夠意識并做到的字,就是“知人心、識人性”。
 
我們單說這六個字,大家可能覺得很容易理解,但是基本上大部分人是做不到的。
 
比如,一個企業的員工,無論是中層管理者還是基層員工,他今天回來開心或不開心,臉色是發光還是灰暗的……這件事情對管理者看似不起眼,但其實極其關鍵。就是說,當你面對直接下屬甚至隔一層下屬的時候,能不能知道這個員工在想什么?
 
這就是我從阿里開始,就特別關注人和組織的原因——我不認為只有事本身,事情就能做成功。
 
當你有關注人的習慣和意識——創始人關注VP、VP關注總監、總監關注他小的team的時候,整個組織就會以人文關懷去彌補制度的漏洞,彌補企業發展過程當中會出現的低潮期。所以我說個人利他,非常關鍵。
 
這是關于人的問題,我們來看一下事的維度——怎么從道的高度去看事情。
 
二、 關于事之道
行業競爭強弱
如果大家會發現,中國乃至全世界互聯網企業,信息其實已經不被保密了。所有的信息,不管是真的假的。
 
所以我自己不大會看百度,不大會看媒體信息,因為我知道中國很多媒體信息70%都是PR做的,而不是真實意義上的信息。所以,你要在這種信息中去辨識對你企業決策有價值的,就產生了一個有意思的新名詞,叫“猜疑鏈”。
 
競爭導致的猜疑鏈會改變競爭本身。
 
這句話怎么理解?當你身處的行業,有五六個競爭對手時,其實這五六個競爭對手都沒閑著,他們每天晚上在做什么?
 
都把另外幾個競爭對手今天發生什么、招了幾個人、開了多少業務、有沒有挖我的人、有沒有很惡劣的搞幾篇文章來吐槽……每天晚上大家都研究,包括我們自己的企業。
 
這就是真實在發生的事情——你有七成的時間在做企業運營,還有三成的時間在猜疑對手,所以我們講叫“猜疑鏈”。
 
而當你在猜疑A競爭對手的時候,其實A也在猜疑B,B也在猜疑你……這種猜疑本身會改變競爭。
 
什么概念?就是說,本來沒競爭,在猜疑過程中,就變成劇烈競爭。我就不舉我們這個行業了,我們這個行業正在劇烈競爭當中。我舉過去劇烈競爭復盤的的案例,讓大家理解,為什么我們看事情,要先看競爭強弱。
 
團購那場仗,從2011年開打到今天也有七年了,基本上已經結束了,所以我們不妨拿團購復盤,來說競爭當中到底發生了什么?如果沒有猜疑鏈,團購應該怎么發展?
 
事實上,團購打到末期,也就是美團、點評變成最后的兩家對攻對手時,隨后所有的演變和故事,都是因為對競爭對手的研究,而產生了變化,最終演變成今天的格局。否則大家想一想,為什么會從團購去做電影票呢?為什么從團購突然跨去做酒旅?
 
今天大家會覺得很正常,覺得因為有了團購的用戶,去賣電影票就很正常,去訂酒店也很正常。但大家要知道,如果以上帝視角回到2011年,其實是不正常的。
 
因為2011的時候,團購對標的是Groupon(每天一日一團),Groupon在美國是賣GAP五折券的商業模式。
 
那么,如果沿著團購早期鼻祖的商業模式走到今天,理論上我們看見的團購網站,應該主要就是做本地生活服務的——提供一些為了吸引新客的偏marketing的優惠券。
 
但是,因為團購到了中國之后,變成千團大戰、百團大戰、十團大戰到最后雙雄對決,在劇烈的競爭過程中發生了猜測,在猜疑時,發現用戶對電影票的折扣敏感,因此改變了發展方向。
 
提個問題,如果說既然電影票很敏感,A企業選擇從外部找到電影票的供給,接入自己平臺,而B企業選擇自己干電影票,那么兩個路徑有什么區別?
 
就是說,猜疑鏈、競爭鏈會令企業產生什么差別?
 
當接入電影票供給時,你賣的是電影票和折扣;但是,當自己干的時候,會發現賣的不是折扣,而電影票延伸出來的用戶訂座的需求。也就是說,產品的形態開始變化。
 
在團購網站上買張電影票,你的第一個動作一定是選個位置。如果用戶要選位置,就逼著團購網站投入去做原來不具備的、跟電影院后臺系統對接的實時選位置的能力。但是如果團購網站只是把供給接入,那么就不需要具備或投入發展這種能力。
 
也就是說,當猜疑鏈發生的時候,每家企業能力會在發展過程當中沉淀下來的能力會產生變化。
 
當猜疑鏈,競爭鏈發生時,自己干和直接接入外部供給,會導致兩家企業能力發生演變。可能,A企業由于還是走垂直團購路線,就只是接入供給需求。但另外一家企業,就變成在每一個業態里從團購迭代、進化出去。
 
今天,坦率地說,再看貓眼,你還會覺得它是一個團購網站嗎?
 
顯而易見,你不會覺得貓眼是個團購網站,你也不覺得淘票票是團購網站,你只是覺得你要看電影然后上APP定個位置和時段。你甚至都不大敏感二十八塊錢跟三十塊錢一場電影有啥區別。
 
所以,作為創業者或企業高管,一定在思考“事之道”時,一定要對行業競爭強弱有強烈的意識。
 
從職業發展角度,尤其在大公司大品牌工作的人,理論上向內看的會更多,而不太向外關注競爭,因為你會覺得競爭是公司的事、是大老板的事,跟我這個執行的人關系不大。
 
但是,當你突然跳崖去創業的時候,就會發現自己根本沒有判斷競爭的意識,很快會被競爭對手給滅了,因為競爭對手每天在研究你,而你卻從來不研究他。
 
所以,我在“事之道”這個框架里面,請大家思考的第一維度是競爭的強弱。
 
行業拐點遠近
第二個維度是什么?是行業拐點遠近。
 
最近這十年,這件事情發生的頻率越來越高。從當初滴滴三年結束戰斗;今天共享單車一年半貌似要結束戰斗
 
—— 不知道叫不叫結束戰斗,應該要結束,但現在看來是不知道怎么結束戰斗,但總歸快到結束戰斗的時候;再到我們這個行業,看起來半年就要結束戰斗的樣子。這就需要你對行業拐點的判斷極其準確。
 
行業到沒到那個點,決定了一個企業家的決策效率和決策質量。
 
很多高管做決策是基于事情本身,但是聰明頂尖的企業家做決策是基于行業的。
 
我經歷過阿里和美團點評兩家公司,我覺得這兩家企業最優秀、最卓越、最終能活到勝者為王的關鍵,就是這兩家企業的核心決策團隊的決策質量非常高。
 
他們都是基于超前的行業判斷,而不是基于當下的競爭進行決策的。
 
所以行業拐點是什么概念?行業拐點會決定你敢不敢跨出邊界。
 
行業拐點很遠的時候,你不需要去跨越邊界;但是行業拐點很近時,跨越邊界就變成了一個組織必須去做的事。
 
所以,我從競爭強弱、拐點遠近去組織四個維度,跟大家講一講我對于“事之道”的理解。
 
行業拐點遠+競爭強
當行業拐點比較遠,而競爭又很激烈時,我認為對企業的能力考驗是巨大的。
 
拐點還遠,說明行業剛起來,還要發展很長時間。如果競爭非常強,說明正處于這個行業早中期。這個時候,最重要的是,我自己發明一個詞,叫企業對位競爭能力。
 
說白了,就是在局部每一個小的戰場上,你的連長跟對方的連長、你的班長跟對方的班長、你的通訊兵跟對方的通訊兵,誰能夠更強。于是,我又發明另外一個詞叫,企業對位競爭的加權平均能力,誰得分高,誰就可以在這個維度取勝。
 
那么,什么叫對位競爭?
 
舉個例子,如果你的行業有三家競爭對手,你作為CEO,一定要對另外兩家的CEO的前世今生、決策習慣、思考邏輯、過去出的正確的招、失敗的招……都要研究得非常透。我剛才講叫猜疑鏈,其實競爭鏈也是這樣。
 
比如說,如果你判斷對方是一個很理性的人,你就要知道理性人的弱點是什么?就是他所有東西都要搭模、要有數據、要看見數字做決策、沒有數字不會做決策,這是理性決策人的思維方式。
 
而感性的人就是我冒著一頭熱血往前沖,憑感覺,覺得差不多就打了。
 
每一個對位上的人的特點是不一樣,決定了在每一個環節對標的時候,你勝還是他勝。
 
我們看一下企業的關鍵Function:我認為濃縮看其實就這幾個職能:
 
第一、毫無疑問是CEO;
 
第二、毫無疑問是最關鍵的幾個能力:
 
1、技術和產品合二為一的能力;
 
2、marketing的能力,而且marketing能力我認為品牌排后、PR排前;
 
第三、是地面執行部隊的能力。
 
尤其是,在接下來這個O+O的時代,你的產品技術決定了你的系統能力;你的Marketing和PR決定了你對外發聲和品牌的影響力;
 
而你的地面部隊,無論是叫BD還是銷售、或是服務,地面部隊決定了你跟用戶之間觸達的能力。
 
從這個維度講,你去檢核你企業這幾個位置上的對標,我自己也經常檢核。在我們這個行業里面,我跟另外幾個創始人之間的差異。當然我們這個行業現在突然進來的,感覺都是比較牛的人,這個時候的變化是不一樣的。
 
就像早前如果說7、8月份你讓我來講我們這個行業競爭,我會講這個行業還沒到競爭。
 
因為玩家都是在以生意的角度來玩這個行業,一家一家公司、一個一個小店去開。突然到了10月,你就發現天變了。我們這個行業,一會兒京東說要來了、餓了么說我有一個小團隊進來薅一薅,順豐一會兒也說我們小哥也有優勢……我們就瞎了。
 
各種團隊都進來的時候,你會發現你的決策、你投入的資源會產生變化。就像原來說,我們可能在一個局部市場上打,后來發現變成了全國戰爭了,變成了一個別人說我們要大規模往前沖的時候,你應該做什么決策呢?
 
所以,我相信大家剛才會心一笑也是因為知道我們這個行業今天的競爭,基本半年就等于其他行業一年半打到最惡性的階段了。
 
未來,如果大家真的要進任何一個新的跑道,我打賭,你得準備半年就打到最后的感覺。
 
經常講,六個月或者是三個月就結束,如果你不這樣做準備的話,我覺得你基本上可能是先退場的那個。我們這個行業,現在剩下的這幾家大不愿意退場,所以大家在這里面就開始非常劇烈的對位競爭。
 
所以你看,當到了對位競爭的時候,企業往往會在哪里出招?
 
往往會出在挖人上面,因為對攻就是人對攻:你有一個好的BD的Leader,我也必須要有一個BD的頭兒;你說你搞了一個阿里的,我就要搞個美團的;
 
你說你系統很強,那我們就盡可能找Google、硅谷來的人搞一個;你說你有智能硬件,我們就說我們的圖像、重量、人臉識別都能上,這個時候你就發現競爭維度上升了。
 
所以,大家要深刻了解對位競爭是一個CEO、BGM每天都必須要去想的,如果CEO跟對方的CEO相比,他是90分,你是70分,你就要想,這20分從你的下面哪個地方補。
 
兩家企業放在這里,一家企業銷售非常厲害,另外一家地推很差;但是另外一家企業可能技術研發能力非常強,而你弱一點;但是中間Marketing的能力大家都差不多。
 
這個時候很有可能就變成加權起來之后,你80分,他85分,那你們兩家最終形成對決。但是如果說你只有某一項強,你加起來只有60分,那你就是先退場的。
 
所以,我們說今天企業的競爭在對位競爭里面比得是短板,而不是長板,你長板再長沒有用,如果你都不短,這家企業有可能熬到最后,你才有迭代的可能性。
 
行業拐點遠+競爭弱
另外一個維度,如果拐點比較遠,競爭也比較弱的時候,企業怎么辦?我認為,很多企業都死在這里。
 
比如說,美團、點評合并之后,基本就面臨這個局面。就是說,競爭一下變弱了——千團大戰到最后就剩一家,戰爭基本上結束了,看起來拐點又沒到。這個時候企業應該做什么?
 
企業應該重新組織自己的能力,而不再是對攻。企業競爭最怕就是沒對手,沒對手的時候大家就會跌下來了。
 
中國成語講說“知難行易”,從阿里開始我就把這個成語改掉了,我的理解其實是“知易行難”。
 
為什么我說知易行難呢?
 
其實做是非常難的。好比,企業的進化力,把它拆解講就是企業里每個人自我學習能力、迭代能力。
 
講起來非常容易,可以告訴大家你要多看書、多學習行業知識、多理解、多深度思考,你要輸入一些東西、輸出自己的方法論……每個人都會講這套,但要形成整個組織的進化力,其實是非常非常難的。
 
光有CEO、BGM個人進化能力,不代表組織有進化能力。
 
我覺得,在整個組織里決策千萬不能是個人決策。因此,我們每個月做內部決策討論的時候,我們的方式是讓每一個合伙人完整地講述他的思考。
 
就是說,把每個創始人都當成CEO,他要講這一個月過去后他對競爭的理解,他覺得應該怎么做決策。你再綜合這樣的輸出,一起去做一個至少風險沒那么大的決策。
 
那么我們回來看,大家要知道,現在的行業拐點理論上是被人為推著走的。
 
很多人和我聊,問我們這個行業,像人臉、圖像、重量這些跟智能硬件相關的技術好像都不可商用化,為什么大家都在投入?
 
我自己在這個行業里面摸索,有一個偏樂觀的判斷:人工智能相關的技術,在物聯網、線上線下結合、智能硬件、駕駛等等領域的應用,我們認為可能會在一年到一年半出現拐點。
 
那天混沌學院的同學們跟我們聊,說特別有興趣了解我們這個行業,怎么就把一個開放式的東西放到企業?企業的人拿了怎么辦呢?
 
這是一個非常好的問題。但如果大家都有疑問,那我們肯定是最先提出疑問的。
 
而我們提出疑問又殺進去做這件事,一定意味著我們有基本的判斷——這個問題可能有一個解決方案,并且解決方案可能會在比較短的時間發生,所以要先進入這個行業。等你看見人工智能在智能硬件上應用的時候,其實已經沒有機會了。
 
中國就是這樣的,當你看見滴滴、摩拜、ofo機會的時候,機會已經不是你的了。人家已經跑了半年了,一個智能鎖就變成一個行業的壁壘。我們這個行業的智能硬件也是一樣的。
 
行業拐點近+競爭強
那么,當行業拐點變得越來越近的時候,競爭的強弱會帶來什么不同角度的思考呢?我在這里放了兩本書:一個《黑天鵝》,一個《灰犀牛》,作為關鍵的概念來詮釋我想表達的意思。
 
大家應該對于這兩個概念都理解吧?
 
黑天鵝。就是從來都不覺得它會發生,它卻突然發生,改變整個行業格局。
 
灰犀牛,是你看到他離你非常遠,覺得它對你完全形不成威脅,但是當它跑過來的時候,你發現它的勢能非常大,沖到眼前以摧毀性的方式把你的行業給滅了。
 
大家覺得當競爭非常強和競爭非常弱的時候,對應哪一種?這個問題最近我們創始人之間討論得非常厲害,因為我們正在經歷這樣的判斷和決策,判斷這個行業到底在發生什么。
 
舉個例子,盒馬最初出現引起全行業關注,因為它是阿里孵化的。可盒馬一年半之前出現時,其實行業唱衰的占了大半——覺得這完全就是搞笑嘛,生鮮商超跟餐飲結合,空中還放個鏈條,里面穿梭一堆小哥在撿貨,完了還要做外賣……覺得這個業態完全不靠譜。
 
對傳統的商超來講,賣貨就是賣貨,賣貨就講坪效、人效、毛利……可你搞那么一堆互聯網概念,甚至把餐飲拉進來——搞生鮮商超的肯定不懂餐飲,搞餐飲的肯定也不懂生鮮商超。
 
所以,大家覺得這就是個嘗試性的項目,不太可能有機會快速起來。
 
可現在,都已經變成盒房區了——但凡盒馬開店的地方,房價就會漲。為什么?因為大家發現盒馬這個新的業態 ——當然我們現在不能下結論它未來會成功到什么地步,也許不一定會成功。
 
但是當下,它變成了一頭巨大的灰犀牛,當它沖過來的時候,把餐飲、原來的生鮮商超等業態完全沖垮了。
 
仔細想它背后的邏輯,餐飲加生鮮商超一定是有道理的。生鮮商超最大的問題是損耗,做過便利店、生鮮商超、鮮食行業的人一定知道,這個行業毛利本來就不高,損耗又占了20%、30%,毛利基本就全丟掉了。
 
而解決損耗的根本方法是什么?就是讓損耗再被利用。比如說蔬菜賣相不太好看的,你能不能把它變成餐飲的原材料?
 
用戶買生鮮的時候,一定要看賣相嘛,最漂亮的那只蘋果、最漂亮的那只大龍蝦、最好看的胡蘿卜,稍微賣相差一點可能就不買。但是這些食材怎么辦呢?原來就是扔掉,現在餐飲就在我旁邊,就變成一個2B的鏈條,把損耗只要降低一半就是凈利。
 
更何況它本質改變了人貨場。原來的賣場只有場貨,沒有人,因為要用線上支付,所以抓住了人,可以把線下高成本的流量導回到線上,變成線上低成本的復購。
 
盒馬現在的訂單線上已經比線下多了,線上訂單的平均客單只比線下低一點點,那這個線上訂單里面的毛利就非常高了。
 
所以,你仔細想,它就是一頭巨大的灰犀牛,它過來的時候你發現很慢、形不成行業的威脅,但是沖到眼前的時候,基本上整個原行業全沖垮掉了。
 
2007年、2008年的時候,在阿里內部有一句話對我的影響特別深,只是當時還沒有這樣的方法論去總結。
 
老馬當時講過對競爭看法的四段論,他說競爭往往是看不見、看不起、看不懂、跟不上的。如果我們說灰犀牛,就是看不起、看不懂 ——你看是看見了,但是你不覺得它過來會對你全行業造成摧毀性的影響。
 
行業拐點近+競爭弱
我們再回來看黑天鵝是什么?最近的三、五年,所有的黑天鵝都出現在共享的行業里面。
 
大家想想,當初出租車搞得挺好,盡管有怨言,但幾乎沒人會想得到滴滴的這種方式。而他們一夜之間出來,人們發現原來可以用手機移動端的方式去打車。
 
再回來講為什么說共享單車是中國新的四大發明?所謂的發明就是你從來沒有想到過,別人弄出來一個新東西,這就是黑天鵝的概念。
 
再到今天,回到六個月前,我們去見很多辦公室HR或行政,人家一定會問我們你們拉進來的是一個什么東西?
 
莫名其妙拉一個冰柜、貨架進來,然后說:你們什么都不用管,我們每天給你把貨補上來,員工只要用手機掃一掃、買一買就行,貨損你們不用管。
 
六、七個月之前,我們進每家企業都要解釋,所以一個銷售三、四天才能搞定一家公司。
 
但是今天我們再去任何一家公司,別人只是會考慮:我們應該選你們還是選別人。他們不再問要不要選開放貨架、無人便利的業態了。再往下大家肯定會問,你能不能給我提供盒飯?
 
現在已經有很多人在問這個問題了,我們在部分的地方有酸奶、水果。很多女孩子以水果作為你們的午餐和晚餐(基本不吃飯),但是你的水果從哪里帶來的?
 
以前我的印象很深,在阿里我跟阿干有一個非常讓別人詬病的習慣,我們兩個人經常下午三、四點鐘開會時,他從包里面掏一個蘋果,我從包里面掏一個蘋果,然后兩個人在那邊對著吃,邊吃邊開會。別人覺得特別奇怪。
 
但是現在下午你掏個水果出來吃,別人覺得很正常。只是水果還是你自己從家里用塑料袋、食品安全袋包一包帶過來,從來沒有人想過在辦公室可以馬上買一個水果。我跟大家講說,再過一、兩個月,我們會在辦公室放果切,你都不用再去洗跟削了,是切好的,里面給你放三、五種水果。
 
這個對于便利店來說是什么呢?就是黑天鵝!他沒有想過 ——便利店已經很近了,300米,而你還有0米的實現方式。這對便利店來講是難以想象的,樓都不用下,這個東西就在你的辦公位的旁邊。
 
所以我說,如果從競爭強弱、拐點遠近去判斷,我覺得過去中國的創業熱門的東西,無論是盒馬、電動汽車,還是過去的滴滴、現在的摩拜、ofo以及我們這個行業,統統可以用這樣的二分法來區分企業背后競爭的決策。
 
那么,我們要怎么應對灰犀牛和黑天鵝呢?
 
如果是灰犀牛,比如那些生鮮超市,用上帝視角給他一年的時間倒回去,看見早期的盒馬,你覺得那些生鮮超市會做什么決定——我們先撇開組織能力能不能對應的問題。
 
我覺得,在盒馬的戰場上,唯一真正能夠對攻它的只有一家企業,就是永輝。永輝是原來傳統行業里面真正牛逼的玩家。重要的是,永輝在線上線下結合的業態里面是最勇于投入資源,不斷嘗試的一家企業。
 
因此,我覺得當你面對灰犀牛的時候,最重要的是不要認為它不會發生。
 
所以,你會看到,為什么現在除了永輝,絕大部分的生鮮超市一夜之間哀鴻遍野。因為,當他們意識到要加餐飲時,卻沒有餐飲招商、運營、管理的能力;意識到要去做外賣時,連外送那套派單邏輯也搞不清楚,路線規劃也沒有那個know-how。怎么做呢?沒辦法做。
 
所以,當你判斷你所在的行業是有很多灰犀牛的時候,最重要的應對策略就是始終要有一支小團隊、小分隊在不斷嘗試跟灰犀牛相關的業態。
 
這點我的感觸相當深,在美團點評時,我覺得這就是那個企業會變成最偉大的企業之一的原因——幾乎現在你能看到的那些所謂的創業機會,在美團點評里都有小分隊在研發,每一個都有。快速試錯,快速決定往前走還是關停,連充電寶都試過。
 
如果不去試,一旦它變成灰犀牛,可能對全行業都有沖擊。
 
反過來講,我覺得更難應對的是黑天鵝。例如,我們這個行業就是典型的黑天鵝。滴滴是黑天鵝,摩拜、ofo是黑天鵝。我覺得對于黑天鵝事件的應對和判斷,往往比較難,所以很大程度上取決于CEO的輸入夠不夠。
 
很多人覺得滴滴、自行車是一夜之間起來的,似乎都跟我沒有關系。但我覺得,再往后走,類似的滴滴、摩拜這樣的創業機會隨時隨地出現。
 
2018年是線上、線下結合的元年,線下用戶仍然占有70%的市場份額,線下仍然有所有各種行業重構的巨大機會。而今天重構的思路往往是黑天鵝,而不是灰犀牛的思路,因為重構是完全不同的東西,不是改良的思路。
 
這就是關于“事之道”,我為什么講這么多,因為在這一點上,我的感觸非常深刻。
 
就是說,如果不能夠從競對強弱、拐點遠近去分析行業、做決策的話,我覺得你的決策質量是有問題的,或者說,你沒有看到Big Picture,而只是看到一個非常窄的角度就做了決策,你可能是在巷子里面跑,而不是在空中看你的行業。
 
三、 關于人之術
再看術的層面。我們先講一下“人的術”。
 
術,說白了就是那么多的道,具體怎么操作?我覺得具體操作,決定了最后你的想法能不能做出來。所以,我們說企業競爭就是戰略加執行力:戰略×執行力=競爭力。
 
很多人覺得,人術就是用系統把人組織起來、就是把人按職能切分,用系統串聯,每一個人在職能節點上效能最大化,整個組織的效率也就最大化 ——這是絕大部分人的理解和思考,也是一種非常理性的思考。
 
但是我的理解和思考完全不一樣的,這也是我認為為什么今天互聯網沖擊傳統行業時,傳統行業無一例外都難以抵擋的最大原因。簡而言之,互聯網企業對人的組織方式,跟傳統企業是不一樣的。
 
我今天講的人之術,是從說和做兩個維度,而不是基于真正企業的管理角度。是企業主的角度上發聲,我想強調我說你聽、我做你看、你說我聽、你做我看的概念。
 
大家思考一下就會發現,企業每年都有年會,你自己管理企業或部門的時候,也在開非常多的會議,那這些會議在做什么呢?在做向內的溝通。
 
但是對于今天的企業和部門,我覺得向內溝通已經不是決定性能力。相反,我覺得最重要的發聲音應該是對用戶、客戶、渠道、供應商、媒體、行業……全渠道、全維度的發聲。
 
所以,你會發現,通常的思路是,無論職業還是創業,我們的思維往往是把這個事做好就可以了。但在中國今天的創業環境里,如果不擅長組織整個公司向外發聲的能力,其實你的競爭力會減小一半。
 
所以,我說你聽、我做你看的概念就是,你要善于把企業的理念、做的事情,向外發出聲音。
 
回到企業里,公司應該非常重視PR和GR的能力 ——這里的PR、GR不是簡單地去打口水仗,這是我最不齒的 ——PR、GR最重要的是,你要向行業、政府、相關的用戶、客戶去詮釋、解釋今天你做的這件事情跟他們的相關性。
 
如果不重視向外的溝通能力,可能本來做的不錯,但沒有不斷地向市場傳遞信號,可能在競爭當中會排到后面。
 
我們說中國的競爭,往往會經過這幾個階段:多進四、四進三、三進二,以及最后的決戰。而這里最關鍵的、決定企業生死的是兩個階段,就是多進四、四進三。真的到了三進二階段,就比較透明了 ——大家都認知行業的這三個品牌了。
 
因此,在多進四、四進三的時候,很大程度上取決于你的內功和外功,而外功就是向外溝通。
 
四、 關于事之術
我們再來看第四個,這也是我感觸比較深的,就是在事情上怎么去落地。
 
這幾年,我在帶不同團隊的時候經常講,在推動公司向前發展時,要有一些節奏化的東西:以一年、三個月、一個月或者幾天……為一個節奏,這根據行業的不同而不同。
 
在節奏中,最重要的是要有一個閉環——這個閉環在我自己的企業里也沒做得非常好。
 
但在像阿里這樣的企業,我認為之所以它能夠一直傳承,三板斧我覺得是做得非常好的。就是說,每一個部門做每一件事情都是按照這三段論在做:策略定型、組織保障、制度護航。
 
策略定型
大部分人往往比較喜歡做策略定型。就是在策略上討論非常多,我們應該做什么、怎么做——這就是個加法、減法等資源組合的問題。
 
當然現在因為競爭激烈,原來經常講,戰略要聚焦、專注。但現在大家慢慢開始說,企業的競爭是無邊界的,要不斷地在用戶的鏈條上延展,不斷增加行業。
 
這里沒有對錯,但策略要定型。
 
組織保障
但是在策略定型之后的組織保障,我覺得很多企業幾乎沒有做,更沒有做好。
 
組織保障里我分享兩點,就是說,當企業定下一個策略的時候,往往有兩種組織保障的方式:
 
1、閉環式。
 
2、中臺化。
 
閉環,往往被很多中小創業公司選擇。尤其是當中小創業公司有非常多的事情可做的時候,為了跑得快,CEO第一反應會選擇閉環去組織人力。
 
比如說原來的美團,做團購從產品研發一直到BD、做酒旅從產品研發到BD,做外賣從產品研發到BD,每一個賽道都是一個小的事業群、事業部,這個事業部擁有做這件事情的所有資源。
 
這是一種思考方式:一定要閉環,再小的事情都要閉環。因為只有閉環,leader才有絕對的指揮權,這個事情才容易被推快。
 
但這種方法經常被人詬病說是資源浪費 ——本來可以復用的,而現在每個地方都放一些技術和產品的話,整個技術產品能力都被稀釋了。
 
但是現在又比較流行一種平臺化的思考方式。從阿里開始搭中臺,很多企業也開始搭中臺。就是說,把所有后端可復用的資源用中臺組織起來,再將業務在中臺的基礎上運作。
 
比如說,如果業務偏BD、偏銷售、偏地推,那就用一個銷售型的人組織業務;如果業務是線上用戶體驗比較重要,那么就用運營的人來組織……但是后端大的數據平臺、商品庫包括主要的SaaS系統,甚至包括客服,都應該在底層變成一個大中臺。
 
我們今天看這兩種組織方式,都有成功案例。我們自己也在思考,因為我們自己也有兩條線:便利店和辦公室的無人貨架。
 
這兩個業態理論上是有非常多可復用的資源,比如說供應鏈,理論上都是可以復用的——不就是買貨、中間送貨、上店上架的問題,但是我們現在仍然用閉環的方式去組織。
 
但是這是不是最好的選擇方式呢?搭中臺是不是能夠讓整個的采購和供應鏈的效率更高呢?不知道。
 
所以,企業不同的階段,這種集中化的中臺和小部隊往前快跑的閉環方式,哪一種更好,可能還要完全取決于行業的競爭態勢。
 
如果對跑得快要求高,閉環是值得的;而當然資源有限,你要想辦法組織好;如果打到一定的程度上,比如說三進二、二進一的時候,我認為中臺的可復用可能比較利于集團化作戰。
 
制度護航
在組織保障后,就是制度護航,我認為最關鍵的是獎懲。
 
我從阿里開始一路過來,非常深刻地理解一個企業的組織就是二七一 ——20%的人是Top;10%的人是養庸——他不發揮或能力不適配;剩下的70%可能一部分是合格的,一部分是偏不合格的。
 
在二七一的組織里,如果企業沒有非常好的獎懲,讓那些二覺得我應該做得更好,讓那些一逐步被淘汰的話,前面的策略定型和組織保障都瞎扯,基本上就是變形——最后變成我做得好,企業沒有態度、沒有晉升和獎勵保障,同時我做得不好也能混。
 
這個往往在超過500人以上的企業,絕大部分都會面臨這個問題——因為獎懲不明,導致企業膨脹過程中,有一部分人養庸在那邊不被發現。
 
我自己在美團點評、阿里,包括自己創業兩家公司走過來,發現這就是一個大坑——這件事從道理上講大家都理解,但在執行過程中往往人力資源是很難匹配。因為你會面臨一個艱難的選擇:如果二七一有獎懲的話,就把人趕走沒人干活了 ——這是創業公司想得最多的問題。
 
但是往往等你可以梳理人才的時候,你會發現,你的文化其實已經被定型了——大家覺得反正也能混的時候,你突然出獎懲,企業就會有動蕩,大家會覺得企業太殘酷,組織文化就會有一個變化。
 
所以,從阿里開始,我們一直都在用三段論、三板斧,我今天分享給大家。就是說,在事的戰術上,將這幾個步驟配合節奏、目標,然后用閉環去做。
 
可能有些CEO偏戰略,有些CEO偏執行,但是怎么把戰略跟執行能夠通過三段論串起來。我覺得這是一個比較難的事情。
 
所以,我把這個框架搭起來,把人事合一、道術合一搭回來,本質上就是十二宮格和三板斧。
 
我把整個企業的運營框架完整地搭給大家,因為我覺得如果一個CEO、BGM、FGM,每次遇到重大決策時,如果能夠從這幾個維度去思考跟梳理,然后再做決策的話,我認為這個決策質量不會差,不一定完全正確,但是決策質量是優的、是好的。
 
五、 勢起人成
最后我想跟大家講一點自己在框架之外的、回到創業這個跑道感觸最深的地方,就是四個字。如果你現在問我,一件事情的成與不成,到底有沒有規律可循,也是這四個字:勢起人成。
 
勢起
什么概念呢?
 
先說勢起。就是說,當你要選擇一個好的創業切口的時候,你要看這個跑道的勢能在不在,就是說這個跑道在不在往上升的勢頭上。
 
如果,這個跑道是一個非常平的勢能,你進去要么是小成,要么就是難成。就像經濟周期一樣,每十年一個經濟周期,你如果在經濟周期的尾端開始殺進去,下一個經濟周期你就能抓住;但如果你在經濟周期的中端殺進去,有可能全是紅海,你投再多的資源進去,基本上這個行業跟你沒關。
 
例如,從滴滴的兩、三年,到摩拜、ofo的一年半,再到我們這個行業半年到一年……你看見再進去,那個勢能已經不在了,基本上被這個行業之前的玩家全部瓜分了。這個時候你進去拿不到錢、組織不了最優秀的人才、還會發現媒體、行業的眼光已經被吸走了……這些都是勢能的核心關鍵。
 
所以,這就非常考驗我們的創業者、BGM——你要判斷公司是不是在一個行業的起跑點、起飛點的時候。我覺得你可能真的要對中國大的經濟脈絡、中國跟美國、中國跟全世界的創業規律,以及這個行業是否在拐點上,有一個清楚的梳理。
 
我分享一下自己為什么要選擇即時便利這個行業,當初怎么思考的。
 
新零售提出來的時間點是非常短的。但是零售本身如果我們把它粗略的抽象出來,它就分成三段。
 
用戶最容易理解的話講,零售就是離你最遠的賣場、離你中等遠的商超、和離你最近的便利店。而這三種方式對場和貨的組織方式都不一樣——從商超里面幾萬個SKU,到便利店就2000、3000個SKU,組織方式是不一樣的。
 
然后我們先看,不同的零售方式,在中國與在日本以及在全世界,是不太一樣。
 
我們先看日本,為什么很難發生中國式的創業?
 
第一,日本的零售是極度發達的,在日本有十萬家便利店和幾百萬臺涉及到各種商品的自動售貨機。它已經便利到不需要電商了 ——電商還需要三、五個小時,日本買任何東西下樓就能買到。
 
第二,從日本的國民性角度,日本的用戶比較保守,在現金、信用卡和手機移動支付中,顯而易見第一選擇是現金。
 
因此你會看日本的電商是不發達的,日本的移動支付、移動掃碼是很難發展的。
 
而美國,尤其西部,零售特點就跟城市的組織方式有關。美國幾乎就是一個一個的town組織起來的社區。所以,美國的零售業怎么組成的呢,就是開個車出去(美國的車又便宜,基本美國是人手一輛車),到一個中心點。
 
這個中心點什么都有,從超市到服裝品牌,美容美發,開個車拉一車回去,一星期解決掉。
 
所以,Amazon的組織方式也是在這樣的組織方式上面建立了一個中心化的零售方式。
 
但是中國零售極度不發達。零售的玩家是由原來供銷體系延伸出來的,要么是一些國有的玩家,要么是一些民營的玩家。
 
民營的傳統玩家就不用講了,人家以前真的是在菜場賣菜在肉店賣肉一發展出來的,他們的根基非常扎實,但系統化、用戶的觸達對于他們而言是個難點。
 
從20年前的阿里開始,中國經濟在實現彎道超車,電商也突然面對著巨大的機會。
 
所以,我們有時講,阿里能夠做起來,固然有團隊和企業價值觀的因素,但也確實是因為站到了中國經濟拐點上——在零售極度不發達、信息極度不對稱,支付、物流無法匹配的時候,電商就會起來,而電商起來之后,會倒逼物流、支付方式、信用擔保方式等重構。
 
所以,今天看日本、美國、中國所謂的新零售,我打賭中國的新零售一定會在全世界變成一個極具競爭力的全新物種。
 
看完總體的行業情況,就會明白我們當初為什么會選即時便利領域。
 
大賣場已經七到八成被電商取代,而且我覺得大概率,未來的一年到一年半的時間里面,大賣場會100%被更具競爭力的電商平臺取代,我們的生活都已經在改變了。
 
我們原來會在天貓和京東上買一些標品,到后來買一些非標品,油鹽醬醋米。今天,我們不但能夠在電商平臺上買非標品中的長保商品,甚至可以買到非標品里一些短保商品,
 
舉例說大家現在可以在電商平臺上面買水果了,到后面冰鮮、冷鮮,也可以在電商平臺上買到。五年前你會想得到嗎?那時候是絕對不可能的,怎么可能在電商平臺上買一只雞跟鴨呢?而現在就已經實現了。
 
所以,大賣場的退場在中國是大概率事件。前段時間發生的大潤發的收購,家樂福說要退出中國的傳聞……我覺得都是信號 ——中國電商已經改變了遠距離的大賣場的購物方式。
 
而盒馬跟超級物種,正在做的是城市里的重構 ——以社區為用戶組織方式的新的購物方式。現在,你要買生鮮時,會發現原來在盒馬里也能用非常便宜的價格吃到澳洲大龍蝦,這在以前是不能想象的。而且我覺得這是一個不可逆的大趨勢。
 
那便利店呢?
 
我們認為前兩者是需要大平臺、大資源、大資金、大團隊才能干的事情。而唯有便利店,在新零售的眾多跑道里面,顆粒度最小的零售業態,是大平臺不太能跑通的。因為,大平臺:
 
第一、來不及、看不上;
 
第二、因為顆粒度太小、太碎,所以大平臺沒有必要先搞——他們肯定是先搞那些對現有資源有極大利用化的東西。
 
你想,阿里、京東本來物流、貨的優勢都存在,那就直接把貨和物流的優勢切換到大賣場和生鮮商超上就可以了——這就非常順。
 
但是近距離的100-300米的小的零售業態,對于阿里京東而言也是個極大的空白點;
 
同時這類新的業態,也非常適合新的創業公司切進去,因為切口很多。你既可以做便利店、也可以做無人貨架、還可以做自動售貨機、也可以做我們打賭未來不久會出現的低成本的智能硬件。
 
而且我判斷這個智能硬件,在辦公的環境里出現的同時,在社區的環境、在所有休閑娛樂的環境里面都會大概率的出現。
 
我們認為,在新零售上,日本是以便利店 + 自動售貨機重新組織新零售,而中國將會以智能硬件的方式直接切進不同場景和不同人群。
 
那么這個道理反過來用,就是說我們在思考勢起的時候,還是說,在你創業當中,如果你去找一個非常窄的,那么這個非常窄的跑道的勢就要靠你去帶,而大的跑道往往是勢本身就在,你只要能發現它,這是勢起。
 
人成
人成,我現在的感受也特別深。
 
團購這個賽道,有幾百個團隊看上,到最后變成10家、5家、3家、2家……勢頭大家都看到了,甚至有些創業公司比美團、點評看到的還早,但是為什么最后成的是美團和點評呢。這就是我說的后面兩個字:人成。
 
這里的“人”,可能不是大家簡單想象的團隊的所有人。我覺得一家企業的成功,人成,很大程度上就是那10%和20%的人決定的。并且,我認為企業跟企業競爭,不僅是簡單的執行力的競爭,更是人的思考和理解能力的競爭。
 
所以,總結美團點評成功的原因:其一,在生活服務和點評上,它的理解是非常深刻的——在貨、需求、平臺上的理解是最深的。其二,他組織人力資源的效率是最高的;因此他能夠活到最后。
 
最后,就是分享給大家的這四個字:首先是勢起,然后靠人,把這個事從多進四、四進三、三進二、二進一的做成。
 
我今天將近兩個小時時間,把這幾年思考的大的框架跟大家做了一些分享,也希望多多少,其中某一個點對大家企業的運營和管理有一些幫助,謝謝大家。
 
六、 同問
提問:前天聽說一個知名生鮮電商平臺,殺進來半年之后又被迫退出。由此我產生這樣一個問題,會不會出現在拼殺的時候,擂臺坍塌,每個人都沒有太大的收獲。
 
在零售這個業態里,最終是互聯網人為主的團隊獲勝,還是傳統零售行業的人獲勝,還是最后大家都失去自己原有的?
 
相對來講,零售確實特別復雜。在供應鏈中既有老的玩家,也有新闖入的對零售理解不深的玩家,而零售業態又需要重構供應鏈。
 
所以從這個角度看,所謂原來生鮮玩家坍塌的現象,我覺得要分兩層去看:
 
第一,意識和心態上的坍塌。
 
第二,實際的操作上的坍塌。
 
理性看,從盒馬到超級物種再到新零售,真正的玩家開始重整資源、沖擊行業也就是最近半年的時間,包括我們自己的嘗試。所以,最終到底是互聯網人為主的團隊獲勝,還是以傳統零售人為主的團隊獲勝,我認為目前是沒有答案的。
 
零售極度復雜,與原來純電商的做法不同。這也就是為什么我們自己的團隊里,一定要有傳統零售業的資深玩家——因為這里面有非常多的坑。
 
你看,現在新零售的行業里面,永輝是傳統玩家,它并不算互聯網玩家;而在我們這個業態里面,也有非常多的傳統玩家在組織無人貨架,因為它有貨、有運力的能力。
 
互聯網人比較野蠻,傳統的人比較文質彬彬 ——這里的文質彬彬是打引號的。因為互聯網人一開始是不計成本的在占領市場,極大補貼用戶、也不怎么在乎供應鏈成本……為的是要讓用戶認知市場。
 
而傳統的人,他第一反應就是,如果我也這樣,那毛利、凈利就沒有了,我的團隊和融資能力也不一定比得上互聯網團隊,我怎么打呢?
 
可能,傳統人還會有一些天然的恐懼,但我覺得移動互聯網時代的競爭跟PC時代的競爭是完全不同的。今天的這場競爭,很難說是互聯網人為主的團隊還是傳統零售行業的人會成為最后的贏家。我們深入其中,只是希望能夠推動些這個行業的迭代跟改變。
 
我們認為,在零售行業中競爭,不管新零售還是老零售,最重要的是對供應鏈、前端以及用戶體驗的重構。老的零售玩家做一個APP也不難,永輝如果組織云創,也可以把整個系統和移動端的體驗都做到;但是供應鏈的重構反而是傳統的玩家比較有優勢。
 
舉個例子,現在廣東有一家錢大媽肉店。這家店最近獲得非常多大的風投,原因是它提了一個和互聯網完全不搭邊的理念——“錢大媽肉店不賣隔夜肉”。
 
它不賣隔夜肉的理念是,每天晚上一個時點開始從9折、8折、7折到免費送,所以錢大媽的肉店每天晚上都有一群的社區老太太、老大爺在那個節點上排著隊領肉。
 
理論上大家覺得這完全不可思議,因為每個肉都有進貨成本。但是,在零售的供應鏈里面,最怕的是反向物流和儲存。
 
如果今天肉賣不光,一定要把肉拉回凍庫,不能放在店里面,因為店里面冷凍的溫度是不穩定的。而當我把一塊肉從凍庫拉到店,賣不掉又拉回店的時候,供應鏈成本是翻倍的。
 
所以,反向物流供應鏈成本,和送給老大媽換取一個口碑,賺取一個獲客成本。它只抓住了一個用戶痛點,但它不是用互聯網方式解決痛點,它是用商品、成本的意識去重構這個痛點。今天互聯網人就很難再顛覆掉它這個業態。
 
現在很多人學不會,因為這背后的know-how其實是非常重要的。店里需要組織什么樣的肉,怎樣在打折前召回用戶原價購買,真正打折的可能是進價成本比較低、毛利比較高的部分。所以從這個組織方式來看,反而是傳統零售的玩家成功幾率比較大。
 
我們內部覺得,零售行業里面最后不是贏家通吃,會形成非常多巨頭的大跑道,所以不需要這么粗放的去看這個行業的競爭,我覺得這個現象只是早期任何行業競爭的一個表象。
 
提問:即便可以用職場社交的壓力去規避人性的缺陷,但我一直都認為人性是有一些原罪性的,請問您還有其它的解決方案嗎?
 
我覺得優化的路徑都是順滑發展的。
 
我們是人性本善的主導者,我們始終認為有一派是人性本惡,有一派是人性本善,從我們5個創始人來講,我們都比較篤定的堅信,在商業文明和社會文明的發展當中,人性本善是大趨勢,我們不希望也不喜歡假設人是惡的。
 
第一,當初我們進這個市場的時候,很多人有非常大的質疑。覺得這個無人貨架放出去,豈不是整個貨架都要被人搬走了,就像今天單車放出去之后,很多人都放在自己的小院里面了。
 
我覺得這個現象在社會進步當中是會發生的,但是每一家企業創始人的價值觀、理想不一樣,會導致你對這個事情的看法不一樣。
 
第二,真正的人性其實是成本跟效率的平衡。
 
我們也可以在辦公室投放相對已經成熟的、封閉的、通過掃碼取貨的、偏友寶類的智能貨柜。這種貨柜基本上100%的規避了人性的東西,但是,它無法跟成本平衡。
 
一臺這樣100%成熟的機器,成本是30000-35000。對于現在絕大部分中小企業,或者商業運營方來講,是一個絕對不劃算的投入產出。就像在座的各位在做企業的時候,也要考慮投入多少,產出多少,你要賺錢,你不賺錢都是瞎扯。
 
所以我覺得在成本、效率、人性當中,永遠都要選擇一個平衡。我們一開始是基于理想,但是進去3個月之后,我們大概率驗證這件事情是可行的,原因是,我們看到它盡管會帶來貨損,但是這個貨損是穩定的。
 
社會永遠是二七一的構成,在1萬個點位里面,我們假設人性最惡劣的點位是10%,他們還需要有一個過程,這些點位就會被撤掉,意味著這個范圍里面所有的人,暫時還接受不了這種業態,我們就暫時不提供這樣的服務,這是需要一個過程的。
 
但我們大概率判斷,今年年底、明年年初,低成本的智能硬件會大面積出來。因為中國的工程設計能力、制造的能力全世界最優。
 
現在等的是核心技術的成熟,無論是今天已經實現的圖像,重量,還是別的更優的技術,我們還是比較相信技術的力量,技術會改變人的生活,如果你不相信技術的力量,完全賭人性,我覺得這是一個不理性的創業者。
 
所以,創業者每天都是在糾結、焦慮中度過。你剛才問的問題,我們也問過自己,但是你選擇相信人性還是不相信人性呢?
 

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