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【美團分形】如何打造破壞性創新引擎

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更新于2018-12-15 16:33:34

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【美團分形】如何打造破壞性創新引擎


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【美團分形】如何打造破壞性創新引擎

大家早上好,我們今天講一個新的案例,美團。這個案例的主標題叫做《美團分形》,關鍵詞是分形。

這個案例的副標題是《如何打造破壞性創新引擎》,這是我們今天最重要的學習點,如何打造破壞性創新引擎。

1.美團簡介

美團這個公司成立于2010年,2018年9月份在香港上市,上市那一天市值510億美元,超越小米和京東,成為中國僅次于BAT的第四大互聯網公司。但是上市之后的1個月,市值跌了25%。

2.美團是個飽受爭議的公司

美團是一個飽受爭議的公司,對這個案例的爭議主要有以下兩點:

第一個爭議,美團的業務太多元、太復雜。通常來講一個公司應該專注基因。通過專注基因來進行延展。我們來看一下它的業務有多少?2010年本地生活交易團購,2012年電影票,2013年餐飲外賣、酒店預定,2014年景點門票,2015年機票、火車票,2016年供應鏈解決方案、聚合支付、基于云的ERP,2017年網約車、食品雜貨店,2018年共享單車、生鮮等。



第二個質疑是競爭對手太多了,半壁互聯網都是美團的敵人,是否過度競爭?而且隨著美團的一路長大,它的競爭對手的體量和戰斗力呈指數級的進步。最新的競爭對手已經變成了阿里,面對阿里的體量和戰斗能力,很顯然美團和王興面前是一個非常復雜的這樣一個局勢。

從它所涉及的行業,以及競爭對手上來看,金融、生活服務、吃、酒旅、文娛、出行等等等等,也是非常地復雜,競爭對手遍布在各個行業,不同形態的人跟他競爭對手。

3.美團案例的一個著眼點和三個探索問題

增長通常有三種方式:

第一來自于紅利。可是今天來看,我們能夠看得到的紅利,幾乎都到頭了。

第二來自于管理、來自于運營提高我們的效率。我們已經如此地努力了,這方面能夠提煉的空間也幾乎已經到頭了。

第三來自于創新驅動的增長。我們學習這個案例的時候,對我們最最重要的那個著眼點,就是學習如何通過創新驅動自己獲得增長。

基于這個點的話,這個案例里邊我覺得有三個要點是值得我們來思考的。

第一,美團進入到很多領域,總能夠后來居上,它在破壞性創新這里邊它找到了某種方法論,我們把這個破壞性創新的方法論提煉出來。

第二,通常一個公司創新一次就到頭了,這個公司一次又一次的折騰,由內而外的創新,后來的業務會取代、替代原有的主營業務。這個公司建立的一種內部連續性創新的引擎或者流程是什么?

第三,這個變化如此之多,表面的現象如此之繁雜,在變化的現象背后,王興這個人不變的第一性原理,用第一性原理跨越非連續性,實現第二曲線式的增長。

2 分形創新引擎

1.“破壞性創新引擎”這個詞的來源

克里斯坦森說,他說頂級CEO有一項長期責任,領導開發一項我們稱之為“破壞性創新引擎”的流程,通過這個流程,可以反復成功地啟動成長業務。

能否找到一個叫做破壞性創新引擎的這樣一個流程?克里斯坦森說,遺憾的是,就我們所知,迄今為止還沒有任何一家企業打造出永不熄火的破壞性創新引擎。對于大多數企業,破壞或者顛覆,或者創新,只是一次性的偶發事件。

2.分形創新引擎

本案例給大家推薦一個概念,這個概念就叫分形創新引擎。就是一個企業等你到了這樣一個體量之后,你能不能一次又一次由內而外的創新。我把這個流程分成四個步驟。

1.夯實第一曲線

第一步第一曲線,通過供應側技術升級的方式,夯實主航道

2.探索分形創新

基于原有的需求側的流量,進行各種新興業務的探索。通常用獨立小機構,然后完成業務小閉環的方式來探索。

為什么叫分形?一棵樹,從樹干到樹枝是從主分出來,樹枝里邊再看又是為主又分出來,樹杈、樹葉都是這樣子的。所謂分形就是在不同層次里邊,有一個自相似的結構。

在公司成長中的S曲線,是任何技術、任何產品、任何業務、任何公司,都會經歷一個S曲線。然后在一個大的S曲線內部,會有小的S曲線,我們把這種結構稱為分形,這是第二步探索分形創新。

3.找到十倍速因素,尋找增長飛輪

業務一旦可以小范圍內閉環完成,投入足夠的資源去市場里邊跟真正的對手去競爭,這個時候競爭最好的那個方式,就是破壞性創新。也是克里斯坦森所說的顛覆式創新,找到一個10倍速的要素,用低端顛覆的方式去跟領先者競爭,

4.將分形延伸成第二曲線

顛覆完成以后,把它變成自己新的主航道。這個時候公司有兩個主航道,原有的第一曲線,以及新的第二曲線。這個時候對公司而言,無論從心智上,組織上,以及業務切割上,要能夠破除非連續性。

3.破壞性創新引擎的兩個關鍵點

破壞性創新引擎有兩個關鍵點。

第一步關鍵點是從需求側著手。我們找到一個大眾高頻剛需,從主流的巨頭在性能過度這樣窘境之下找到一個空白市場切入。

一旦這個完成以后,大家是否還記得,那個技術從低端進入,但是它還會往上走,會有一個右上角動態的曲線,技術會進步。

第二步關鍵點是技術進步,技術從低端進入后,會有一個右上角動態曲線,技術進步。升級供給側技術能力,夯實護城河。

過去十幾年我們看了很多創新公司,抓住了流量的機會,抓住了市場的機會,然后進入了市場。但是為什么沒有后勁?為什么沒有形成護城河?就是在第二步沒有完成。

4.“分形創新”在美團案例上的應用

美團的業務通常被描述為一橫一縱,一縱指吃相關的業務,即“吃得更好”一橫指吃以外的業務,即“生活得更好”。但是我認為更好描述美團業務的是分形創新。

美團的第一曲線是團購。

第二步升級到到店,夯實主航道,通過供給側升級,賦能給各個店鋪,從團購升級到到店。

第三步分形探索。美團過去幾年他們做了幾十個,上百個分形探索,成功的包括貓眼電影、外賣、酒旅等。

第四步從分形中長出第二曲線。外賣夯實了到家業務。外賣業務同時升級了供給側,美團管理了平臺60萬騎手,餐飲ERP,各種各樣的平臺,供應鏈等,在外賣這個主營中又開始了新業務分形,比如單車、網約車等。

美團最近的結構發展成,第一曲線統稱到店,主營業務是到店、酒旅和旅游;第二曲線是從外賣延展出的到家。

根據招股說明書,截止到2018年4月30號,第一曲線到店、酒店、旅游業務僅占27%了,起家的業務僅占27%。它的第二曲線,也就是今天的主航道,餐飲、外賣占61%。它的新業務及其他是有可能的第三曲線的衍生之處,現在占到了11%。一個季度之前,新業務占據的份額是6%,一個季度之后新業務上升為11%。

這四個步驟里邊經歷了一次完整的第一、第二曲線轉換。外賣業務在2015年的時候僅占4.3%,而2016年到了40%,2017年到了62%。第一曲線到店業務,2015年占了93%,然后降為54%,降為32%。所以在2016、2017年,美團完美地實現了第一、第二曲線交界完成,主航道交界完成,做了內部能力上的一種升級。

在中國互聯網領域,美團是繼阿里和騰訊以后,第三個建立了破壞性創新引擎的公司,這才是美團最核心的競爭力。

我們在這個案例里邊,我們的學習要點有且僅有一個,叫做分形創新引擎。分形創新引擎我們要take�0�2 away最重要的知識點。

Part 3�0�2 美團打贏千團大戰的秘密

一.前言

團購是美團第一個業務,當年團購所引發的千團大戰,幾乎是中國互聯網領域最慘烈的一場大戰。為了了解美團所形成的核心競爭力,外賣回到幾年前團購時代的千團大戰。

紅杉創始人莫里茨講過這樣一句話,一個公司的基因在它最早的18個月里邊已經決定了。以后公司不可能再有什么大的改變,如果DNA是對的,它就是一塊金子,如果不對只有失敗。

千團大戰中,美團不是做的最早的,更不是融資最多的,它贏得千團大戰的過程中,有值得我們學習和提煉出來的方法論。

創新、戰略、競爭,所以接下來我會用這三個關鍵詞來解讀這個案例。通過美團來學習創新、學習戰略,以及競爭。

二.第二曲線創新

1.第二曲線創新的定義

熊彼特所定義的創新,解讀了創新的真諦。

不要在原有的第一曲線里邊跟巨頭正面直接競爭,試圖用自己的效率、戰斗力去掀翻巨頭,這不可能的,必須進入到新的曲線,進到新的藍海里邊去刻意跟巨頭競爭。

所以我們也可以把它叫做錯位競爭,與其更好,不如不同。找到屬于自己的那個戰場,跟巨頭錯位去競爭。

2.對王興本人特質的分析

王興不是興趣型創業者,不是因為興趣、能力、情懷,死守著把商業做大,而是一個理性的計算型創業者。

2005年9月份,他的第一個創業項目校內網上線以前,他嘗試了接近10個方向。平均每2個月試1個項目,最后才選定了校內網。

他做過的4個項目,2005年做校內網,2007年飯否,2008年海內,2010年美團,其實是四個不同的項目,四個不同的方向。

他在打這場仗之前,已經想好了自己獨特的定位,一定要找到自己跟巨頭不一樣的定位之后,才進去戰爭。

3.與阿里的錯位競爭思考

在團購之前,電商領域的第一巨頭是阿里。2010年王興創辦美團時候的第一考量,居然是如何跟阿里錯開。

王興作為一個小小的創業者,在一開始的時候,把阿里作為自己假想的競爭對象。。。。 

 

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